SKILLS MANAGEMENT

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Il manager come maestro

Sappiamo bene che ogni manager deve essere innanzitutto coraggioso nell’affrontare la quotidianità del suo ruolo, ma lo deve essere soprattutto quando si occupa di formazione e dello sviluppo dei suoi collaboratori e della sua squadra. Deve avere il coraggio di mettersi continuamente in discussione. Deve prendere coscienza che lungo tutto il suo percorso professionale ha al suo fianco un insidioso compagno: lo spettro del modello perfetto.

Ruggero Bacone, uno dei maggiori pensatori dell’umanità, è stato il pioniere del metodo della conoscenza raggiunta tramite l’esperienza. Il frate francescano ci ha lasciato una significativa eredità: c’è differenza fra il raccogliere informazioni e l’imparare le cose attraverso l’esperienza diretta. Nel suo Opus Maius scrive: “Esistono due tipi di conoscenza, per argomenti e per esperienza. Le discussioni portano a conclusioni e ci costringono a convenire, ma non provocano la certezza né eliminano i dubbi lasciando la mente in pace nella verità, a meno che non intervenga l’esperienza”.

Ed è proprio l’esperienza a insegnarci, ieri come oggi, che la teoria è che non esiste “la teoria”. Non esiste un’unica soluzione, o se preferite, un unico modello in grado magicamente di risolvere tutti i problemi.

Ogni impresa umana, sia sul piano individuale sia su quello collettivo, si trova ad affrontare situazioni che sono diverse a seconda dei periodi storici e/o dei contesti. Soprattutto sono inserite nella complessità relazionale che caratterizza la nostra vita.

A ben osservare, tutti gli eventi sono collegati a tutti gli altri eventi. Se si considera una propria azione oppure una realizzata da qualunque altra persona, si scoprirà che è stata provocata da uno fra i molti possibili stimoli, e che non è mai un’azione isolata. Ha delle conseguenze, molte delle quali possono risultare inaspettate.

È un’illusione credere che il mondo funzioni sempre grazie a schemi preordinati. Ciò vale anche per le organizzazioni umane, comprese le aziende. Però ci affanniamo a sviluppare teorie, modelli o rappresentazioni che non riusciranno mai a identificare l’origine delle grandi scosse che ci colpiscono.

La storia e le società non strisciano, passano da una frattura all’altra con qualche vibrazione nel mezzo. Ciononostante ci piace credere in una progressione continua che procede per piccoli incrementi, sempre lineari e positivi. Come evidenzia Nassim Taleb in un suo stimolante libro, siamo come il tacchino che ogni giorno viene alimentato e che acquisisce la consapevolezza di una realtà bellissima nella quale viene amorevolmente accudito per scoprire la vigilia del giorno del Ringraziamento che la realtà è anche altro.

Il buon manager-maestro è, quindi, colui il quale sa riconoscere che abbiamo un’incapacità genetica di affrontare la complessa struttura del mondo e sa condividere con le persone che lo circondano questo aspetto; è inoltre cosciente che noi membri della varietà umana dei primati siamo avidi di regole e modelli perché abbiamo bisogno di ridurre le dimensioni delle questioni in modo da farcele entrare in testa meglio, e sa aiutare gli altri a superare questa rigidità.

La capacità di sviluppare pensiero, non il pensare a schemi, è quindi l’approccio che un buon manager-maestro può regalare ai suoi collaboratori-allievi.

Sviluppare pensiero, condividerlo con gli altri in un continuo interscambio, sperimentare il pensiero nell’attività pratica e tornare a sviluppare pensiero. Questo è il processo che ha consentito all’umanità di imparare a evolvere.

La funzione principale del manager-maestro è, quindi, di stimolare il processo di apertura mentale perché, come ci ha tramandato il saggio poeta persiano Gialal al-Din Rumi, “apri la porta della tua mente al vagabondo della comprensione, perché tu sei povero e lui è ricco”.

Il manager-maestro è più di qualcuno che sta passando una conoscenza ufficiale; più di qualcuno che è in uno stato di armonia con chi impara; più di una macchina che comunica una parte di un gruppo di informazioni disponibili in forma preconfezionata. E sta insegnando qualcosa che è più di un metodo di pensare, o di un atteggiamento verso la vita; più anche di una potenzialità di auto-sviluppo.

È innanzitutto una persona in continuo cambiamento, carico di domande e dubbi. L’uomo che non cambia mai, non può essere un buon maestro.

Il manager-maestro si deve sforzare di rendere disponibile al collaboratore-allievo il materiale per sviluppare la sua coscienza e le sue capacità. Come guida egli mostra la via, ma lo stesso aspirante deve compiere il cammino. Il maestro è il legame fra il discepolo e lo scopo. Perché ognuno deve imparare ad essere innanzitutto maestro di se stesso.

Chi fa il manager o il formatore di professione deve avere il coraggio di ri-formare se stesso per poter offrire una valido contributo all’evoluzione delle organizzazione nelle quali interviene.

Chi dirige le organizzazioni deve far proprio il fatto che è più rilevante avviare e mantenere un continuo processo di apprendimento che coinvolga tutte le persone piuttosto che imporre occasionalmente interventi di adeguamento.

E il buon maestro deve ricordare che il suo scopo è raggiunto nel momento in cui le persone camminano con le proprie gambe e lui è diventato “inutile”.

Federico Castelletti Cazzato & Nicola Longo

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